Сравнительный анализ способов оценки трудовых ресурсов компании

Западноевропейская теория и практика управления персоналом выделяет следующие элементы анализа рабочего места:

1) название должности;

2) описание должности;

3) выполняемая работа;

4) рабочие требования;

5) контекст работы;

6) элементы работы.

С количественной точки зрения наличие (достаточность) работников в целом по предприятию и его подразделениям определялась исходя из объемов производственных задач и потенциальных возможностей трудового коллектива. При этом оценка включала следующие элементы:

1) определение трудового потенциала и его сопоставления с расчетным потенциалом;

2) выявление резервов, возникших в результате недостатков в расстановке и использовании кадров;

3) выявление и оценка масштабов применения прогрессивных методов использования кадров;

4) выявление нереализованных возможностей по использованию рабочего времени.

Раньше в процессе анализа оценивалась широта производственного профиля и возможности карьерного роста кадров. Методически оценка осуществлялась путем сопоставлений выполненных работ по разрядам с уровнем исполнителей, тарифицировались в зависимости от их подготовки. В основе установления должностных окладов отдельным лицам также были положены степень их квалифицированности и сложность обязанностей.

Следует отметить две проблемы, которые усложняют процедуру анализа рабочих мест:

1. Сокращение численности постоянных сотрудников ведет к ликвидации некоторых категорий индивидуальных работ и расширение круга обязанностей работников.

2. Формирование в процессе производства рабочих команд. Традиционному подходу к анализу рабочего места присуще предположение, что трудовую деятельность отдельных индивидов можно описать объективно.

В наше время поиск кадров становится все более инновационно-направленным. Руководители используют службу хед хантер для поиска новых сотрудников и пытаются, как можно быстрее обеспечить их эффективную работу в новом коллективе.

В случае с командами индивидуальные задания достаточно изменчивы. Поэтому все более распространенной становится перекрестная подготовка персонала. Новые задачи и изменения в ресурсной базе, как функция взаимозависимости от ресурсов других членов команды, определяют трудности в описании деятельности отдельных работников, к тому же они быстро устаревают и ограничивают действия в командной среде.

Так же часто используется подход концепции человеческих отношений и признает приоритетную роль собеседования в оценке персонала, в ходе которой можно лучше узнать работника, выяснить его затруднения, определить пути их преодоления. Беседа с сотрудником происходит в режиме «вопрос- ответ » по заранее составленной или свободной схеме.

Положительными чертами данного подхода являются:

1) возможность подробнее узнать о подчиненном;

2) возможность обмена реальной информацией между руководителем и работником, что побуждает обоих анализировать свои недостатки, обсуждать их причины и предлагать решения.

Но рядом с очевидными преимуществами этот подход имеет ряд сложностей в применении по следующим обстоятельствам.

До тех пор пока подчиненные считают, что процесс оценки влияет на получаемое вознаграждение, они не склонны к открытому диалогу, необходимому для объективного анализа и развития личности.

Собеседование может восприниматься обеими сторонами, как конфликт. Сотрудник желает подтвердить свой ​​положительный имидж и получить повышение в должности или увеличение заработной платы. Руководство хочет, чтобы работники открыто воспринимали критику, которая позволила повысить качество их работы.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *